近期在山東、河北去了幾個潤滑油工廠，是考察也是觀摩，更是為企業做一次面見面輕咨詢，為什么這么說？就是我們潤滑學苑在和客戶合作前，都會看下企業的實力背景、成長潛力、獨特優勢，尤其是要了解企業創始人的歷程、想法、目標，看我們是否有能力幫助客戶，也看客戶是否能合拍，有能力但理念不合拍的，大都難推進落實。
這次的考察，發現了一個共性，就是這幾家重資產的投入，幾乎都是來自一次輕易決策的投資：自己或父輩，用了二十來年甚至更多時間，做大了幾千萬甚至近億，然后，由于某地招商政策，或者環保壓力，就投資幾千萬上馬了一個新工廠，投產后發現自己根本沒有消化這個產能的能力，產能幾萬噸甚至幾十萬噸，自己只能賣幾千噸，所以著急了。

我給他們說，您做生意，一定知道細水長流，沒有一蹴而就的事情，爆發式成長不是常態，最多是階段性的或偶爾性的，要想做好企業，需要厚積薄發，建廠只要投資到位就可以，但人員需要培養，客戶需要開拓，這都需要時間，想立刻拿到結果，想立刻就成功，想立刻就能銷量漲十倍，是不現實的。
我說：我不知道怎么做才能立刻成功，我只知道你要慢慢做，做很多看起來無用的事，才可能讓你獲得一次成功。我們輔導客戶標準為什么必須是年銷2000萬以上，銷售隊伍至少5-6人，就是達到這個標準的客戶，已經過了生存關，也有了穩健的銷售、生產團隊，能以老帶新。
但現在擴建、新建的潤滑油企業，大都把未來寄托在單純的代工業務上，有的是靠歷史積累的幾個大代工客戶，而存活到現在，沒有銷售人員，產品也很單調，沒有穩定的研發人員，只有車間的生產工人，龐大的工廠，其實就是一個初級的加工廠。舉個典型例子：
某企業用20年時間大概做到了1個億的規模，本來租賃的是一個1萬多平的工廠，和大多數國人買房情節一樣，老板也覺得沒有自己的廠房，就不算企業，了解到某地招商政策后，來到了距離幾百公里的新地盤，開始了全新里程，工廠很大，3萬多平，近50畝，標準化廠房，實際產能是現在的10倍。
還有個企業，本來在東北也有座20余畝的工廠，老板覺得做全國市場，局限于東北是不行的，必須全國布局，拿出多年來的積蓄，在江蘇籌建了現代化的工廠。然后，這兩家企業的高管，就都開始離鄉背井的開始了新征程。
我就奇怪，他們用了20年做了1個來億，那是憑什么認知或想法，憑什么證據或依據，認為自己可以很快消化這10倍的產能的？我跟他們說了我的擔心，以及講了那個慢慢做才可能有機會的道理。但是，這滿足不了他們的需求，因為他們要馬上消化這10倍的產能，等不到慢慢來做。
但我沒這個能力，我們做咨詢要實事求是，而不是畫大餅。雖然面對這些對成功如此饑渴的老板們，畫大餅，其實很有效。就像一個身患重癥的患者，就特別容易相信那些不靠譜的民科治療方案。至少能先賺到錢，但作為愛惜羽毛的我們，是不會賺這個昧良心錢的。
至少，從這七八年來我們跟蹤來看，200來家新建工廠，營收能穩健增長的寥寥無幾，大都和以前持平，甚至還萎縮了。原因也很簡單，小馬拉大車，隊伍或能力和工廠無法匹配，連長干不了軍長的活，至少，已經有多家工廠想轉讓，或招募新的投資人。
潤滑油市場已經完完全全進入了萎縮下行通路，雖然品牌平替還能讓很多企業繼續生存，但時間是有限的，當前，金屬加工液市場基本完成了替代，后續是工業油、柴機油、汽機油，再然后呢？自然是淘汰階段，規模不經濟，產能不匹配的企業，將會出局。
投資、擴張是好的，但最好牢記：如無必要，勿增實體。如果你產能不夠，找工廠分裝就好了，只要你有市場，你有規模，找你合作的工廠就如過江之鯽，代工分裝，輕資產運作，把錢化在市場上，花在刀刃上，而不是冰冷的設備，空蕩蕩的車間。守住已有的財富，避免反復的冒險，你說呢。