一直以來，凡互聯網化必談平臺，仿佛如果只是想搞個買賣，賣個東西，立刻就變的其LOW無比，言必稱平臺，必稱S2B2C，蔚然成了一股風潮。在汽車后市場領域，像馬爸爸那樣的天縱奇才至少在當前的汽車后市場，至少在汽后零部件供應領域還尚未出來。退十步講，在汽后零部件供應鏈領域連一個強東哥那樣的頭牌都還未出現，更何況與東哥還隔著一條亞馬遜。在基礎設施如此之差的汽配供應鏈領域，要搭建一個平臺，談何容易？還是先做好生意再說吧。
如果行業里的客戶需求是屬于比較標準化的，也就是說大部分客戶所要的東西都非常相似，你只要提供有數的幾樣選擇，就可以達到較大的市場占有率的話，建議采用頭牌模式。而如果你所在的行業里面，客戶的需求是多元化的，也就是說長尾的商品占到大頭，如果只用頭牌模式，那肯定難以占據足夠大的市場份額，那在這種情況下，自然是適合發展平臺模式。

然而，這一切在汽車后市場里來說，又是一個悖論，至少到目前為止，還沒有出現一個平臺，能夠提供后市場玩家所需要的服務。后市場玩家的現狀是目前過的還行，他們所謂的痛點，往往是平臺創業者的一廂情愿。
近期又研讀一遍《阿里鐵軍》，總結下來有一個感悟，其實單從商業模式上，阿里巴巴當時所能提供的核心產品，并不比當時的其他競爭對手更強。而阿里真正強于對手的是在于阿里有一套更加強大的價值觀支持的業務體系，而且有一個忘我工作的，不斷挑戰自我的，可能是這個世界上有史以來最為NB的推銷員隊伍：中供鐵軍。這支鐵軍支撐著阿里巴巴從一個月不到一百萬的銷售，到一天一百萬，到一天納稅一百萬，并且在此基礎上成長出了淘寶、天貓、支付寶等一系NB的產品，從而成長成為今天的阿里巴巴生態體系。
這一切正說明了運營為王。脫離開一支有文化、有價值觀的運營團隊來單純討論商業模式，無疑是蒼白的。縱觀近年全世界成功的互聯網創業者，無一例外的是，商業模式都是簡單透徹的，容易模仿的。真正拉開差距的是文化、價值觀、團隊以及運營。
曾經與一位同行CEO討論過，他有一名優秀的銷售員一年能賣200萬，如果他能有1萬名這樣的銷售員，一年賣200億，他就是中國市場的老大了。然而這是不可能實現的，一般說來這么優秀的銷售員，大都自己當老板了。反過來說，目前大家的商業模式，其實沒有過多的優劣對比，一支足夠優秀的運營團隊才是最重要的。
所以，S2B2C也罷，O2O也好，從方法論上而言，當然沒毛病。然而在做生意的時候，切忌把一堆高大上的口號掛在嘴上。即使我們認為有用且能理解，然而能被市場所理解并接受么？會不會如之前的O20一樣，狂歡過后，一地雞毛。