你想爭奪對手已經占領的大客戶是很難的，哪怕是擠進去都不容易，這需要一個漫長的時間而且變數很大。這并非是因為你的產品不行，你的價格不行，你的服務不行，而經常是，你給出了最低的價格、最優惠的條件、最好的質量，最大的讓步，你也未必攻得進去。
為什么會出現這種情況？最主要的原因就是，大客戶的轉換成本實在是太高了，從一個老供應商切換到一個新的供應商，這里面有很多環節，風險很大、代價很高，了解這些環節，對我們制定有針對性的銷售策略，設計有效的反制手段意義重大。

1、大宗、核心產品的戰略合作，很難攻進去，需要機會。
最明顯的例子就是發動機，一個整車廠選用了一款發動機，將意味著從設計、生產、售后、備件全方位的調整，一旦切換代價慘重，這將意味著之前所有的投入全部報廢。所以，一般發動機與整車廠都是戰略級的合作，輕易不會切換供應商。只有出現重大技術調整，或者是新產品升級的時候才會出現供應商調整的機會。
類似產品還包括，大宗的原料、核心部件、大型軟件、深度融合的服務等等。產品嵌入越深，配合越緊密，用量越大，這樣的客戶越難以短時間攻入，越需要前期漫長的磨合時間。
反之，單體的項目，一單是一單，前后沒有聯系的，就要好得多。比如工程項目，獨立的加工機械，小型配件等等，不管金額有多大，只要沒有進貨，都有進攻的機會。這就是為什么，同樣是大客戶，有些客戶搞定需要一年，有些需要兩年，甚至三年的重要原因。
面對這種戰略級合作的客戶，最好的進攻方式就是一定要從人下手，要通過接觸更多人了解更多的客戶信息，發現可能的銷售機會。一旦有了機會，哪怕是非常小，非常的不起眼，也一定要想辦法合作，只要合作了，你就能發現更多的機會，認識更多的人，就能一點一點的往里蹭，這要比你拿著產品天天講好得多。
2、大客戶的穩定關系是最強的競爭壁壘。
一個大客戶的合作不僅僅在產品上，還體現在人的利益磨合上，從完全陌生到配合默契，這是一個相當艱巨的工程，其復雜程度絲毫不亞于對一個公司的管理。
由于客戶內部參與的人員較多，關系復雜，利益沖突激烈，能不能擺平所有的沖突，讓所有人都能夠達到平衡，這需要長時間的努力，以及高超的管理能力。
一旦所有人達到了利益平衡，合作開始運轉，所有參與者都會維護這個關系，想要再打破這個平衡就不太容易了。這種情況對于一個新進入者來說，一般是沒有人愿意替你出頭，去率先打破這個平衡，這種費力不討好，風險很大，阻力很大的事情，沒人愿意去做。
這種情況下，你最需要做的是一定要找到你的支持者，讓他成為你的代言人，讓他們為你找到出頭的機會，比如競爭對手出現重大失誤，公司戰略進行重大調整，主要崗位的人事變動等等。
很多大客戶的項目，一旦到了能看到錢的時候，其實已經晚了，對手已經做了很多工作，各方的利益已經擺平了。如果你試圖橫插一腳，破壞這個平衡，可能會遭到所有人的反對。即便是勉強搶到手，也會在客戶內部樹敵很多，埋下很多隱患。
這種鐵板釘釘的局面下，你需要對這個客戶的戰略地位以及利弊得失進行權衡。你是要不惜以一切代價把這個客戶拿下？還是要進行不斷地襲擾、攪局，發現新的機會，同時增加對手的成本，這些都要想好。
3、大客戶看重質量與價格，更看重穩定性。
大宗產品的采購，產品的絕對質量非常重要，但更重要的是質量的穩定性。比如，一個廠家，這次產品質量是100分，下次是80分；另一個廠家產品質量一直穩定在80分，客戶會選誰呢？一定是后者，因為他更加穩定可靠，大幅度產品質量波動，對客戶的使用不利，影響他們的質量控制。因此穩定的質量是關鍵，不是質量是關鍵。
同樣的情況也會出現在服務上，保證服務的穩定、及時，甚至比單純的質量還要重要，比如交期穩定，安裝穩定，維修穩定、配件穩定等等，總之就是要按部就班，不能出現問題，這就是他們需要的可靠性。
穩定還會體現在人的關系上，人員穩定，大家知根知底，相互最了解。他知道你能干什么，也知道你不能干什么，知道你的為人，你的風格，你的關系，你的信用等等，這些不是一兩天能夠培養出來的，需要時間的檢驗，這可以理解為是你的商譽。你的這個商譽可以傳播，可以繼承，是一種強大的資產。
穩定是大客戶追求的重要價值。這也就是為什么看似非常優秀的產品，干不過看似落后的產品的原因之一。合作多年，人員穩定，性能穩定，配合默契，這是大客戶非常重視的要素，也是一個巨大的優勢。在質量趨同的情況下，大客戶寧可在現有的基礎上改進，也不希望頻繁更換供應商。
面對這個問題，你只能在新的產品、新的市場、新的領域，新的技術上爭取機會。如果你沒有在產品上，在成本上的極大優勢，想改變這個局面就比較難了。
我們通過上面的分析應當認識到，爭奪對手的大客戶并不容易，代價一定是非常慘重的，畢竟客戶就那么多，每一個大客戶都會生死攸關，對你，對競爭對手都是一樣的。